Parytety nieformalne

Jadąc do pracy usłyszałem w Radiu Zet, że wg badań naukowców z USA okazuje się, że zarządy firm, w których jest więcej kobiet są bardziej efektywne, przynoszą więcej zysku tym firmom. To prawda o której prof. Zimbardo mówi często w swoich wykładach, takie mieszane zespoły wprowadza się w szkołach duńskich, a jednak w biznesie często jest ignorowana.

Skoro przynosi zysk, to dlaczego się taką regułę ignoruje? Przecież to zysk określa byt w wielkim biznesie? Jest tak dlatego, że mimo wszystko psychologia dominuje w wielu obszarach naszego życia, nawet jeśli nie zdajemy sobie z tego sprawy. Manager, który zarządza firmą częściej woli unikać niepewności, niż szukać w niej korzyści. Naturalną skłonnością managera jest dążenie do kontroli nad swoją firmą. Tymczasem wszystkiego zwyczajnie kontrolować się nie da.

Im szybciej taki manager zauważy, że nie wszystko można i trzeba kontrolować, tym szybciej ma szansę na rozwinięcie firmy poza „horyzont jego kontroli”. W końcu jest tylko człowiekiem, a doba ma „tylko” 24 godziny. Zatem prędzej czy później, jeśli stawia na rozwój, będzie musiał zaufać w jakimś stopniu grupie ludzi, stanowiących radę zarządzającą.

I tu właśnie istotna jest różnorodność i tu także kryje się zagrożenie. Szef, który uważa się za przysłowiową Α i Ω (Alfę i Omegę) szuka do takiej rady osób całkowicie mu podporządkowanych – takie klony jego woli, osoby które zwyczajnie „powiększają” jego zasięg kontroli, ale same przy tym nie podejmują inicjatywy. Osoby te nie będą go nigdy krytykować, będą posłusznie wykonywać polecenia i podpowiadać to, co ich zdaniem szef ma na myśli. Zapewne tym sposobem osiągnie częściowo swój cel, klony szefa będą mogły kontrolować firmę w czasie gdy on sam choruje lub wypoczywa.

Jednak korzyść taka wynika tylko z powiększenia zasięgu kontroli, a firma wymaga więcej bodźców niż jedynie kontrola. Gdy rozwój z jakiegoś względu nie będzie spełniał oczekiwań szefa, pojawią się konflikty i szef od swoich klonów będzie oczekiwał wyjaśnień. Może też, jeśli klony z zarządu są rodziną, lub przyjaciółmi, odpowiedzialność za porażki przeniesie się na pozostałych pracowników. Przecież szef (a więc i jego klony) są nieomylne, więc winni muszą być leniwi i/lub chciwi pracownicy? Z pewnością korzystają z dobroci szefa i go oszukują naciągając firmę na koszty.

Szef, który rozumie, że nie wie wszystkiego, że może się czasem „nawet” pomylić, że może mieć gorszy nastrój albo inny powód, dla którego jego efektywność spada, może zdecydowanie zwiększyć możliwości zarządu wprowadzając różnorodność. Dopuszczając (umiarkowaną) krytykę, różne sposoby myślenia, różne temperamenty, poznajemy aspekty funkcjonowania własnej firmy, jej otoczenia i innych ważnych uwarunkowań, których poprzez „klony” nigdy nie poznalibyśmy.

Kobiety zwykle inaczej postrzegają świat niż mężczyźni. Różnice między płciami są wbudowane nie tylko w nasz „kształt fizyczny”, ale przede wszystkim w psychikę. Dzieci w szkole zestawiane w zespoły dziewczynka-chłopiec, zupełnie inaczej rozwiązują zadania niż zespoły jednopłciowe, ale uwaga – tylko jeśli zdołają się porozumieć, a to zależy od tego jakie wartości wpajają im rodzice, jak organizuje to zadanie nauczycielka, czy jakie uwarunkowania istnieją w klasie.

Zatrudnienie kobiety wymaga od managera osobistej odwagi! „Zmierzy” się on bowiem  z osobą, która widzi świat, problemy, rozwój firmy inaczej niż on sam. Dla wielu lepiej uniknąć takiej niepewności mówiąc: „kobieta się nie nadaje”. Może jeśli szef inaczej podejdzie do kwestii zatrudnienia kobiety na takie stanowisko, i uzna, że nie musi się z nią „mierzyć”, że mają być zespołem złożonym „z różnych klocków”, które mimo różnorodności mają do siebie pasować, niepewność zacznie go interesować zamiast straszyć, różnorodność okaże się ciekawa, a nie chaotyczna.

Zawsze byłem przeciwnikiem parytetów formalnych, bo wprowadzały sztuczne zasady i często bardzo niesprawiedliwe normy, ale parytety powinny istnieć w sposób nieformalny, wynikając z naszej mądrości i… odwagi.

Reklamy

Autor: Milczanowski Maciej

Maciej Milczanowski Maciej is a former professional soldier, participant of two foreign missions: UN in Golan Heights commander of platoon and position (1997-1998) and NATO Iraq Battle Capitan in Tactical Operation Center (2004-2005). Holds an MA in National Defense Academy in Warsaw and Ph. D. in Jagiellonian University both on politics in ancient history and he now works in University of Information Technology and Management in Rzeszow, Poland. Visiting Fellow in Hoover Institution, Stanford University. CEO of Institilute for Research of the National Security and leader of the Zimbardo Center for Conflict Resolution (Z-CenterC&R)

Skomentuj

Wprowadź swoje dane lub kliknij jedną z tych ikon, aby się zalogować:

Logo WordPress.com

Komentujesz korzystając z konta WordPress.com. Wyloguj /  Zmień )

Zdjęcie na Google+

Komentujesz korzystając z konta Google+. Wyloguj /  Zmień )

Zdjęcie z Twittera

Komentujesz korzystając z konta Twitter. Wyloguj /  Zmień )

Zdjęcie na Facebooku

Komentujesz korzystając z konta Facebook. Wyloguj /  Zmień )

Connecting to %s